企业文化如何落地？

本文作者 | 经韬纬略智库

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企业文化落地需要各级管理者在企业日常经营和管理自具自实践为，终以企业文化为弓领，主动自觉实践，这是管理者应具备自文化自觉和文化信仰；在处理企业自内部冲突和外部竞争时，能时刻坚守企业文化所倡导自价值观标准，用文化来提升绩效，改善管理。

企业文化落地的过程，实质上是员工对企业文化理念认知、认同，并承诺行为化实施的文化转化过程。虚幻的企业文化通过实践落地，才可以转化为企业的文化力，对企业内部的经营管理和外部的竞争力提升发挥出巨大的实际作用。企业文化只有深深植根于企业内部这一土壤中，真正落地，才能茁壮成长并结出丰硕成果，才能发挥出企业文化应有的巨大力量，形成推动企业快速发展的核心文化力。

企业文化上墙不等于企业文化落地

在企业文化建设的实践活动中，我们听到许多分管企业文化的领导或企业文化管理者，常常谈到“企业文化落地”时，错误地将“企业文化上墙”当作企业文化落地，不仅以为“做到上墙”就落了地，而且，还以为通过“主题活动、企业文化知识考试”，大家都拿了优，拿了高分，就以为企业文化真的落了地。以至于许多企业的企业文化建设沦为了“轰轰烈烈走形式，扎扎实实走过场”的悲剧。

企业文化落地是指将“企业愿景、企业使命、核心价值观或企业宗旨、企业精神等原则性的核心理念文化”，有意识地融入“企业发展战略规划和战略目标的实现”的顶层设计中；把与经营、管理有关的应用类的理念文化融入到企业的一切经营与管理活动过程中；将企业自身个性类的独特理念文化融入全员的岗位工作与任务完成过程中；从而引导和推动企业的健康、良性发展，并让企业的发展成果带上本企业个性特征的文化烙印。企业文化落地概括起来就是指：企业文化“内化于心，外化于行”的实践过程。

企业文化落地的过程，实质上就是员工对企业文化理念认知、认同、承诺并行为化的过程。员工一旦认同了企业文化所倡导的愿景、使命、价值观，企业就具备了潜在的巨大凝聚力和向心力；一旦员工开始承诺并自觉履行责任，企业文化就逐渐转化成为有效的组织所需要的执行力和战斗力。

如何让企业文化落地？企业文化是被大家认可和接受的组织主流文化，是积极向上的，是优秀的，也是先进的哲学思想，但它不可避免会受到非主流文化的影响，受到一些旧观念、旧习惯、潜规则的挑战，与各种现有环境产生冲突。所以，针对企业中不同对象和群体的特点，采取相应的标准要求和工作方法，尽可能通过有形的机制、体制和有效的宣传、教育、培训、执行，把“虚”的理念和价值标志落到实处，清楚地表明企业提倡什么，摒弃什么，支持什么，反对什么，奖励什么，惩戒什么，并通过有效的措施和方法来保障，最终使企业文化“内化于心、外化于行、行化于制”，形成企业全体员工普遍接受和共同奉行的思想观念、思维模式、价值体系、行为规范、制度体制。

【案例】A烟草公司企业文化落地

烟草行业为了保持全行业持续平稳的健康发展，提高自身的整体竞争实力，国家烟草专卖局提出了“国家利益至上，消费者利益至上”的“两个至上”行业文化。A烟草公司把企业文化建设作为企业发展的头等大事摆上了重要的议事日程。

自2012年以来，该公司的“一把手”狠抓企业文化践行，不仅亲自宣讲，而且，围绕公司运营管理中存在的实际问题，大力推行企业文化宣贯、教育培育、制度规范化建设等。

在A烟草公司的企业文化实践过程中，公司各部门工作的主动性和工作效率都有明显提高，平日的办事拖拉、推诿扯皮现象基本消失。A烟草公司初步尝到了企业文化管理之道的甜头。

那么，A烟草公司是怎样使企业文化真正落地，使员工的工作行为得到快速转变的？

A烟草公司为使企业文化真正落地，采取了如下有效措施：

A烟草公司领导层认知到，企业文化建设的主体是员工，先进的理念只有被广大员工认同，并成为员工的自觉行动才会有生命力。只有确保在企业文化建设中做到思想落地、机制落地、执行落地、形象落地、品牌落地，才能使A烟草公司的企业文化真正落地。

一是确保理念落地。企业文化的理念落地是企业文化落地的基础与先决条件。作为烟草企业来说，实施企业文化建设，让企业文化有效落地的过程，即是使企业理念在企业内部深入人脑人心，并在员工的日常行为中自觉展示，成为自觉遵守的准则并使全体员工对企业理念高度理解和强烈认同。

二是确保机制落地。“内化于心、外化于行、行化于制”是企业文化落地的标志，其中制度管理属于企业文化建设的中间层，是理念通向文化管理的桥梁，是将企业核心价值融入企业管理的有效途径，是保证企业文化落地的最有形的方式。A烟草公司的制度建设是企业稳健发展不可或缺的一项重要内容，因此，要使企业文化的活力持久而稳定，就需要结合企业特点，把企业文化理念具体化、物质化、规范化为制度体系，用制度、机制来反映企业文化理念。

三是确保执行落地。如何让管理者有效地执行也是企业文化落地的关键。管理者按照企业文化所倡导的优秀理念有效的执行不仅是企业文化落地的一部分，更是企业文化落地的有力保障和最有效方法。执行落地能把企业战略目标分解细化，通过有效的管理手段层层落实，将执行思想转化为成果，从而推动企业文化真正落地。

四是确保形象落地。A烟草公司向社会重新展现公司新的企业文化形象，就应该以最生动、最直接、最易被接受和记忆的方式传达给企业员工和社会公众，从而实现广泛的员工认同与社会认知。因此，A烟草公司通过企业文化的创新和发展，内强企业素质，外塑企业形象，增强企业凝聚力，提高企业整体竞争力，来使企业文化真正落地。

五是确保商业服务品牌落地。商业服务品牌建设是A烟草公司促进企业文化落地生根的重要抓手。因此，A烟草公司结合实际，融入地域文化元素，挖掘和丰富自身的商业服务品牌内涵，围绕品牌服务理念和品牌核心价值，进一步深化服务内容，促进企业和谐稳定，实现品牌建设与企业和谐发展的深度融合。

A烟草公司把企业文化的精髓深深烙在每个员工的心里，使之真正做到“内化于心、外化于行、行化于制”，才能使企业文化真正落地生根，开花结果，最终实现了企业发展的战略目标。

企业文化为何难以落地

“企业文化落地”的过程本身就是一个“认识人，改造人、提升人”的过程，这里的“人”，当然是指企业全体员工。一个企业的组织规模越庞大，人员构成越复杂，人员流动性越大（国有垄断性企业除外），其“企业文化落地”的难度就越大。为什么企业文化难以落地呢？究其原因，根源在于以下几点：

首先，文化认同难。文化认同就是指企业所倡导的企业文化——理念文化和行为规范，能否被广大的干部职工发自内心的接受。企业文化的认同过程，就是一个改变员工价值标准和价值取向的过程。

一个能够被广大干部职工所认同的文化，一定是既表达了“企业利益诉求”，又兼顾了“员工利益诉求”的文化；一定是既能立足“企业发展现状”，又能引导员工展望“企业文化愿景”的文化；一定是既表达了“企业价值追求”，又能承担“企业社会责任”的文化。在此基础上，将企业全体干部职工的“思想认识、价值标准、利益诉求”统一在组织这个载体上，通过组织行为来实现这一价值，并将价值创造的成果与广大的干部职工一起分享。这是员工认可企业文化的前提和基础，否则，员工将难以对企业文化产生认同感。换句话讲，一个只注重企业利益和需求，只注重股东利益最大化的企业，其企业文化将从根本上无法获得员工的认同。另外，受员工素质、职业素养、文化水平等差异的影响，要使广大干部职工的价值观标准统一在一起，也将是一个较长的文化实践过程、文化教育过程和文化管理过程。可见，获得广大干部职工对企业文化的高度认同将需要一个漫长的过程，是不可能一蹴而就的。

其次，行为实践难。一个人的行为往往受其动机的牵引，更多的行为结果是受其行为习惯的影响。一个人如此，一个企业也是如此。广大干部职工在企业文化领域的“行为实践”的前提是，不仅需要他们对企业文化有着发自内心的认同，而且，需要组织给他们提供“行为习惯改善的途径和支撑”。广大员工要从“想不想改变”到“会不会改变”，再到“改不改变得了”是一个复杂、漫长的行为改变系统。它既需要“个体的行为自觉和行为自律”，还需要“组织的行为引导和行为约束”，甚至，需要组织导入必要的行为奖惩激励。

否则，企业文化在行为领域的实践将不可避免地陷入“不想变、不会变、变不了”的恶性循环。

再次，我们通过前面论述，不难发现企业文化为何难以落地的根源：

企业文化建设的质量不高，客观上，员工不接受，不认同。

企业文化认同存在着客观障碍，企业往往在文化实践、教育宣贯、文化管理领域滞后，导致员工对理念认知难以“内化于心”。

企业文化落地在行为实践领域存在着客观的障碍，企业往往忽视了对行为规范、行为引导、行为约束和行为惩戒等支撑体系的建设，导致企业文化难以实践和落地。

主要领导未能“以身作则，说一套，作一套”，员工对企业文化没信仰。

管理者虽然进行了一段时间的文化实践，但是，没看到效果，丧失了信心。

如何突破企业文化落地障碍

企业文化落地，是用企业文化和企业经营管理活动相结合而形成的，以企业文化指导企业经营管理实践、促进企业可持续发展的形象说法，是企业文化建设最为艰巨的一个阶段。

然而，令人遗憾的是，许多企业完全没有意识到他们在企业文化落地方面所遇到的障碍。究竟存在什么障碍，以及如何突破这些落地障碍？这是一个值得深入探讨的课题。

一、企业文化落地障碍

1.高层领导的认知障碍

企业高层领导以及主要领导，对企业文化建设成果的实践和实施重视程度不够，甚至，完全没有实施的意愿，尤其在那些频繁更换高层领导的企业中。归纳如下：

1）主要领导对企业文化建设成果的落地和实践认知缺位。他们认为企业文化建设成果只要对内发布了，将《企业文化手册》和《行为规范手册》下发给每一位职员或组织几次像样的企业文化建设成果宣贯活动，就能使企业文化建设成果落地；完全没有意识到企业文化落地的艰巨性和复杂性，即便即认识到了，也没有清醒地认识到企业文化落地是个“一把手”工程。

2）分管领导对企业文化建设成果的落地和实践的工作安排严重滞后。普遍未能对本单位年度的企业文化建设成果落地工作设定具体的计划和目标，未将后续企业文化成果落地工作纳入后续的企业文化建设与年度工作计划中去。

3）领导班子中的其他成员也对企业文化建设的相关活动热情不高、参与不够，对所组织的企业文化培训或宣导活动重视不够，常常借口业务、会议、接待或上级检查而取消或缺席预先安排好的企业文化宣贯、培训活动日程。

4）领导班子中的其他成员也常常只要求下属做，而自己却没能带头实践，对如何通过自身的职务行为、个人行为和管理实践来实施和传播企业文化建设成果缺乏必要的认识和应有的技能。

2.缺乏企业文化专业人才

企业内部严重缺乏既懂经营管理，又懂企业文化的人才；企业文化建设方面的专业人才匮乏，成为严重约束企业文化建设成果转化与落地实践的瓶颈。

具体表现在：1）担负实施责任的内部职能部门缺乏企业文化宣讲人才；2）企业内部缺乏企业文化建设项目的管理人才；3）企业内部缺乏构建企业文化建设成果实施工作机制的领导人才；4）企业内部的各级管理者缺乏对企业文化实施和实践的角色认知和自觉意识；5）将企业文化融入经营管理的技能普遍缺乏。

3.缺乏文化落地的机制保障

企业文化建设、企业文化管理、企业文化教育培训、企业文化宣贯传播、企业文化成果落地与实施、企业文化考核评估等专业职能，在许多企业均未被明确地规划到组织的相关职能中去。有关企业文化的“职能界定、岗位设置、职责描述、工作要求和职权范围定义”等等均未载明，导致企业文化建设成果落地与实施工作缺乏必要的保障和规范。如：组织保障、人员保障、经费保障等等机制严重缺乏，是企业文化落地中的主要障碍之一。

二、企业文化存在落地瓶颈的主要根源

笔者在企业文化建设咨询服务中，通过对相关公司的企业文化建设成果落地现状的深入访谈，结合企业的企业文化建设成果实施现状，我们不难发现，许多企业普遍在企业文化建设成果落地环节存在着自身难以突破的瓶颈。

【案例】企业文化落地现状诊断调研访谈

C公司是我们的客户，在企业文化建设咨询服务中，我们曾对C公司的企业文化建设成果落地现状展开了深入的访谈，结合C公司企业文化建设成果落地现状，找出约束C公司企业文化落地的主要瓶颈。

首先，我们对C公司主管企业文化建设的副总经理赵总进行了对象访谈，在这里让他为我们解答C公司企业文化建设成果落地的真实情况。

问：近几年，公司一直保持快速发展态势，你认为目前公司的企业文化建设处于一个什么样的阶段？

赵总：严格来说，公司是从2009年开始启动企业文化建设工作的，相对于其他商业企业来说是比较晚的。但企业文化这一管理思想的引入，与高层领导的管理新思维比较契合，无疑为企业文化的快速培植提供难得的沃土，以至于企业文化建设步子比较快。由于我们公司掌握了较先进的生产技术、产品在市场上处于引领市场的地位，再加上主要领导开明的管理，我们公司始终担负着集团文化建设的先行者角色。但目前，我认为公司的企业文化建设尚处于中期阶段——需深化、实践、落地的阶段，企业文化理念的框架是科学的，但企业文化的深植还处于探索和实践阶段。

问：近年来，公司企业文化建设逐渐开展，广大员工也都给予了强烈关注，但认识不一，给企业文化建设深化带来了一定影响。你认为企业文化落地还存在那些误区？

赵总：企业文化落地存在的误区，概括起来就是：仍有部分管理者对塑造公司企业文化没有引起应有的重视，应付差事；在理念实践中，当公司利益和客户利益发生冲突时，“诚信法则”就“抛在脑后”了，缺少对公司文化所倡导的价值标准的坚定执行，可怕的是往往这时候大家都保持了沉默。

问：公司企业文化建设进一步深植，你认为需要在那些方面持续加强？

赵总：公司企业文化建设始终坚持“内化于心，外化于行”原则，企业文化落地的过程就是企业文化在公司经营管理活动中的延伸、再造和深植的过程。

当前，我们公司的企业文化建设，视觉文化建设已经初步形成了系统、规范的操作模式，下一步仍需要继续加强的是理念与行为的统一，真正克服“知易行难”。

1.高层领导对企业文化建设普遍抱持“完成任务”心态

【案例】李总的心态

李总是某集团公司的副总，集团公司为推进企业文化建设做出了总体安排部署，并安排李总分管企业文化的落地实施。

企业文化落地，应该加强学习宣传，让广大员工特别是各级管理者真正认识企业文化。但李总并没有真正地理解和把握集团企业文化的要旨，对企业文化管理自然就缺乏了主动性和自觉性，而是被动应付，只是为了完成任务，将该项工作简单地部署给了行政管理部，而行政管理部经理更是一头雾水。李总在集团文化落地过程中，既没有发现企业文化落地存在的问题，又不研究问题，更没有帮行政管理部解决问题，抱持应付交差的心态。

转眼半年过去，集团公司总裁发现集团的企业文化落地毫无起色和效果，甚至许多总部员工连集团的使命、愿景都说不上来，对许多理念的理解五花八门。于是，集团公司对李总的半年绩效考核评为“差”。

可见，该集团公司的文化建设仍然游离于管理之外，由于分管领导保持“应付差事、完成任务”的心态，导致该集团的企业文化建设与企业管理需求成了“两张皮”，企业文化未能有效地发挥出实际效果，集团员工还未能对企业文化的内涵有一个一致的、正确的理解，未形成文化认同和普遍共识。导致集团的企业文化步入形式主义和虚无主义，既浪费了人力、物力、财力，又贻误了集团企业文化建设的时机。

一些企业的企业文化建设的动机和导入来自“自上而下”的行政命令，并非企业领导者的文化自觉与文化觉醒。上级行政主管部门将企业文化建设纳入到当年的精神文明建设领域的工作任务，以及针对各下属企业管理者的年度绩效考核。这种企业文化建设的导入模式最终导致了企业的高层管理者“以追求上级行政管理机关对本级企业文化建设成果评审和验收为目的的建设目标”，这是他们普遍抱持“完成任务”的心态来抓企业文化建设项目的第一根源。因此，企业在企业文化建设项目开始时就未理性思考企业文化建设成果的落地需求。

2.企业高层普遍对企业文化建设的艰巨性和必要性缺乏客观的、全面的、统一的、清醒的认识

许多企业高层领导内心里并不认为企业文化重要。他们普遍的观点是：企业没有建设企业文化的能力和必要，企业文化不就是老板文化，企业高层团队对企业文化建设的重要性既不理解，也不认同，这是导致企业文化建设成果普遍性难以落地的主要根源。

3.企业文化建设项目的费用预算不尽合理

企业在向咨询机构采购企业文化建设咨询服务时，并未规划出合理的企业文化建设成果实施阶段的专业辅导服务的费用预算，这从根本上导致各咨询机构的咨询服务均止于“企业文化体系建设成果的交付”，并不包括企业文化建设成果落地与实施辅导、效果评估、循环改善等服务。而恰恰，企业自身并不具备这些专门的高级人才。

各咨询机构也未能继续地向企业提供持续的实施辅导服务，使得咨询机构的专业知识和落地技能转移大打折扣。

三、突破企业文化落地障碍的策略与方法

通过对企业普遍在企业文化建设成果落地与实施过程中所出现的“三大实施瓶颈”的分析，以及对形成这些实施瓶颈的主要根源的研究，遵从企业文化建设成果落地实施过程的基本特性——长期性、连续性、广泛性、艰难性、艺术性，针对性地提出通过构建企业文化建设成果落地实施的三大体系：

1）实施保障体系；

2）PDCA循环实施机制与企业文化培训体系；

3）实施效果评估体系来突破企业文化建设成果实施与落地阶段的障碍。

如图2所示：

1.企业文化建设成果落地保障体系

突破企业文化建设成果落地实施瓶颈的关键是：改善企业主要领导（董事长或总经理）对企业文化建设成果实施重视不够的现状，因此我们提出通过建立组织保障、人员保障、人力资源保障等一系列措施，将企业文化建设成果的实施任务设定为“领导小组职责、组织目标、部门职能、岗位职责”，逐级落实企业文化落地责任，并使企业文化建设和管理做到职能化、常态化。

图3，显示了构建组织企业文化落地保障体系的三项关键任务：

1）设立成果实施领导小组；

2）重新定义职能部门管理企业文化的具体职能；

3）明确相关岗位的具体职责，并落实责任，同时，进一步阐释了各关键环节的操作要点。

在建立人员保障体系中，图4向我们展示了成果实施过程中的四种关键角色：布道者（高层领导者）、传播者（中层）、感召者（宣讲师、文化信仰者）、追随者（员工），这四种角色的定位与活动对企业文化建设成果的实施成败发挥着重要的作用。

在图5中强调了人力资源保障在企业文化建设成果实施过程中所担负的两个关键任务：

1）制度文化审计和制度文化建设；

2）组织内部企业文化人才队伍建设。

设定实施目标，在图7中描述了四个子目标：1）制度与理念匹配目标；2）行为与理念匹配目标；3）理念认知与认同一致目标；4）文化形象与文化定位一致目标。导入目标管理是企业文化建设成果成功实施的一个重要的途径与策略。

图7，介绍了企业文化建设成果实施保障体系中的——管理机制保障，并从三个层次描述了管理体制保障体系基本构成：1）由企业文化建设的项目管理转为企业文化落地的长效管理机制，其中包含了两个重要的关键模块——实施效果评价机制和实施效果激励机制；2）企业文化建设成果宣贯机制，它包含了文化传播机制和内训师机制；3）财务保障机制。

综上所述，我们重点介绍了在组织内部通过“组织变革、人员保障、人力资源保障、设定目标、实施常态化/规范化/长效化管理”来建立促进企业文化建设成果落地与实施保障体系的方法和流程，并重点对上述五个模块的关键任务进行了必要的说明。

2.PDCA循环落地机制与企业文化培训体系

企业文化建设成果落地实施工作的艰巨性、长期性、连续性、复杂性和广泛性特点，加上大多数企业内部严重缺乏企业文化建设成果实施的专门人才和经验，决定了其企业文化建设成果落地与实施工作是不会一蹴而就的，企业必须要通过构建内部企业文化培训体系来解决企业文化建设所需要的专业人才。当然，还有另外一种选择——常年聘请专业咨询机构辅导企业文化建设成果落地与实施项目，在实施过程中直接获得咨询顾问的专业知识和技能。下面，我们将侧重介绍企业如何组建内部CTS（Cnltnre TrainingSystem）体系和如何启动PDCA循环实施工作机制。

下面，我们通过建立三级企业文化培训体系，在现有基础上突破企业文化建设人才匮乏所导致的严重的企业文化建设成果实施与落地瓶颈：

在图8中，介绍了一个更具实效的企业文化内部培训模型——1）高层领导处处宣讲（会议、谈话、宣贯、培训），更重要的是高层领导主动的行为教育，即领导行为与管理行为的示范与带动；2）内部培训师的集中宣贯；3）各级管理者的文化实践，以及将企业文化建设成果融入到各自的业务管理领域的训诫活动中去，围绕工作改善和部门业绩改善进行企业文化建设成果实施，从而杜绝了企业文化培训的“两张皮”现象（即脱离了组织绩效改善和工作改善来实施企业文化成果），有效地发挥了企业文化对企业战略的支撑作用，更易使文化实践者获得有效的正向反馈激励。

我们在图9中，系统介绍了CTS系统（企业文化培训体系）的六大模块、系统架构和运营次序：1）培训管理；2）需求分析；3）课程体系；4）实施体系；5）评估体系；6）激励体系。

图10直观展示了PDCA戴明循环在企业文化建设成果落地与实施中的应用，并重点描述了“P、D、C、A”四个关键步骤在企业文化建设成果落地与实施中的主要任务。

PDCA循环实施工具是解决企业文化建设成果落地与实施工作“广泛性、系统性、持久性、复杂性、灵活性、艺术性”等一系列难题的重要工具。它对解决企业文化成果实施过程中的时间跨度长、涉及面较广、复杂程度高等难题具有特别的效果。

3.企业文化建设成果落地效果评价体系

根据企业文化建设的目的，结合企业文化建设的客观现状，我们提出了企业文化建设成果落地效果评价硬性指标体系。该硬性指标评价体系包括：四个大类、十一个评价维度和二级评价点，它们共同构成了企业文化建设成果实施效果评价体系。该评价体系的应用限于对企业的整体评估，不适宜于评估部门或具体的个人。

同时，我们也进一步研究了针对企业职能部门的年度企业文化建设成果落地效果评价硬性指标体系。

四、激发领导者和各级管理者不可替代的行为示范与带动作用

企业文化建设的关键是组织内处于企业政治核心的“高层领导者”的重视程度，企业文化建设成果落地实施工作的成败亦取决于组织的高层领导者实施行为的有效性，但是，它同时受组织内中层管理者的影响，而且，中层管理者的影响更为直接和有效。企业文化建设成果落地效果的好坏很大程度取决于组织高层领导者和中层管理者的行为示范与带动作用的影响。

领导者在企业文化建设成果落地实施过程中，需要以自我修炼为动力，以外部塑造、内部表率为两翼，积极引领企业文化的健康发展。详见图11所示。

图12展示了中层管理者在企业文化建设成果实施中的任务内容与作用模型。

综上所述，无论是企业高层领导者，还是中层管理者，他们在企业文化建设成果落地实施过程中是否能为广大的干部职工树立起文化实践的示范标杆，能否充分通过自身的言传身教、行为教育、行为示范、管理训诫有效推动企业文化建设成果的实施效果，决定了企业文化建设成果实施的成败。

如何建立企业文化落地机制

企业文化对企业核心竞争力有着重要影响。企业文化本身就内在地构成了企业的核心竞争力，无论是来自于技术、产品质量、服务，或是人才、创新、知识等方面的企业核心竞争力，它们的内在力量也都是企业文化。企业核心竞争力的形成、维持和提升也都离不开企业文化。

而企业文化如何能有效地落地，如何建立企业文化落地机制，使企业文化得以贯彻实施，使企业文化能在企业发展中发挥优势，更是需要进一步的深入研究。

企业文化落地机制不是企业文化建设的结果，而是企业文化建设中的一个关键环节。企业文化建设是不断地建设、宣贯、落地、提升的循环。在落地实施的基础上再建设、再宣贯、再落地，呈螺旋状地不断循环发展，才能真正的建设好企业文化。

我在长期的企业文化管理咨询中，提炼了建立企业文化落地机制的建设方法，在企业文化管理咨询实践中，也证明其实用价值。如何建立企业文化落地机制，主要采用如下步骤：

一、组织保障

之所以说企业文化组织体系建设是企业文化落地机制的基础保障，是因为组织是一个团队为实现共同目标的有机组合，是效率的源泉。

要建立完善的企业文化建设组织机构体系，成立企业文化建设领导小组，主要领导负总责；各分管领导负责分管部门、分管工作领域的企业文化建设工作。

企业文化组织保障，需要做好以下四项工作：

1）企业领导人明确担当企业文化最高责任人的角色；

2）建立企业文化建设与管理的最高决策团队；

3）设立独立意义的首席文化官和独立的企业文化职能部门；

4）明确界定各级管理者的企业文化建设职责。

【案例】企业文化建设的组织保障

D公司从2011年开始推行企业文化建设，在顾问机构的帮助下形成了一整套企业理念文化，并印刷成精美的《企业文化手册》。由于高层领导在重大决策中经常运用企业的“核心价值观”来作为决策的取舍标准，这使许多中层团队清晰地意识到公司内部的价值取向，D公司的企业文化很快得到广大员工的高度认同，并在各项经营管理制度、政策和方案中得到充分体现，企业文化得以转变成企业的经营行为和各级管理者、广大基层员工的日常行为，企业经营业绩得以不断提升和突破。

在D公司，总经理王先生是企业文化的第一倡导者和第一推动者，也是企业文化理念的第一践行者，王先生作为企业领导人，担当起企业文化最高责任人的角色。

D公司建立企业文化建设与管理的最高决策团队，这个决策团队主要由企业高管人员组成，还应该包括各子公司的负责人、企业内部的企业文化专家和外聘的企业文化专家，以及员工代表。最高决策团队对企业文化的建设方向、原则、策略和计划及时而正确地给予拍板。

D公司还设立企业文化部门，设立了企业文化专员。这个企业文化部门直接对企业领导人和企业文化决策团队负责。通过成立企业文化部门，强化企业文化管理部门的权威性，赋予其在各项经营管理主流程中的中间功能，保证企业文化建设工作沿着系统化、规范化的轨道向前推进。

另外，D公司也明确界定了各级管理者的企业文化建设职责。明确企业领导人是企业的企业文化最高责任人，各级管理者都是所在部门、子公司企业文化建设与管理的第一责任人，担负着企业文化培训与传播、团队文化建设的重要任务。

在D公司，由于高层领导的言传身教，各级管理者很快具备了较高的企业文化觉悟，能够以身作则，自觉践行企业文化理念，并将企业文化运用到推动日常经营管理工作、提升企业执行力和打造高绩效团队的工作中，因此，D公司的企业文化落地取得了巨大的成功。

二、管理保障

建立企业文化落地机制，必须要有管理保障。企业可以建立一套行之有效的企业文化管理体系，其中包括企业文化的组织体系、企业文化的培训体系、企业文化的传播体系和企业文化的监控体系。无疑，企业文化管理体系的系统化建设是企业文化有效落地的有力保障，否则，任何文化落地、深植、转化的美好愿望都只能是一座海市蜃楼。

三、角色转换

企业管理者的角色转换，是企业文化落地机制的重要保障。企业管理者是企业文化建设的龙头，从某种意义上说，一个企业的企业文化就是企业领导人所展示的文化。企业领导人作为企业的“精神领袖”，其自身特质和人格魅力决定了企业文化的个性，这一规律是由企业领导人在企业文化建设中的角色决定的。

同时，中层、基层管理者和员工在企业文化落地中，或当企业文化扛旗者，或当企业文化传播者等，都要尽快实现角色转换，承担起企业文化建设责任，尽快融入企业，以实际行动自觉践行企业文化的核心价值观。中层角色缺乏是许多企业的企业文化难以落地的普遍现象。

四、行为规范

行为文化建设是实现价值观管理的必经之路，行为规范不是制度，而是倡导。制度是硬性的，而行为规范会根据不同的行为主体、不同对象采取不同的手段。

构建行为文化体系，先从构建先进文化理念入手，进而确立行为准则，设计科学的行为模式，制订可行的行为规范，提出明确的行为禁忌，形成完善的保障制度，并辅以“典型或标杆”示范和行为强化，从而达到导向明确、行为规范、活力迸发、形象优良的效果。

当企业文化实践融入到企业的各个层面环节，全员全过程与企业发展相互融合促进，从而形成经济效益，最终体现在企业的产品和服务之中。为有效推动企业文化落地生根，开花结果，企业行为文化建设是关键，行为规范也成为企业文化落地机制的保障。

五、考核评估

建立企业文化落地机制，还需要通过企业文化建设考核评估来保障。企业文化建设考核评估是为了更好地提高，建立科学的评价机制，并根据评价结果进行企业文化审计、调整和提升，才能使企业文化建设逐步走向深入，才能确保企业文化与企业发展的需求相吻合，企业文化才能真正落地和发挥效力。

针对企业文化建设的考核评估，着重点在两个方面：

一是管理者的价值观评价。管理者价值观评价的对象包括在岗的中、高层管理人员和有待提拔任用的考察对象，目的是用以确定其价值观取向和对组织文化的认同现状，以及评估其未来对组织文化潜在的影响。通过设定一系列的评价指标对被评价者的上级、平级、下级等进行全面立体的问卷和访谈调查，最终得出被评价者对公司倡导的核心价值观的认同和践行程度。

二是管理者的企业文化履责状况考核。即以企业文化审计结果为依据，考核评价中、高层管理者企业文化职责履行状况。企业文化履责状况的考核应遵循“为中心工作服务，现实经营与长远要求相结合，定性与定量相结合”的原则，设计相应的考核维度和考核指标。具体可从两个方面考虑：一是结果类指标，如所辖团队成员对公司文化的认同度和践行程度，内外部客户满意度；二是过程类指标，如所辖团队开展或参与企业文化培训、活动等的积极程度和企业文化建设任务的完成情况等。

当然，管理者的企业文化考核必须建立在两个很重要的基础之上，即明确的管理者行为准则和管理者企业文化职责。

可见，系统的企业文化落地机制是保障企业文化落地的关键，也是在企业文化建设和企业文化管理中需要企业持续关注和不断研究的新的管理课题。

以上内容节选自 ☞ 《企业文化5C模型》

《企业文化5C模型》系统介绍了针对组织中高层者这一客观需求开发的“企业文化5C模型”，引导使用者如何紧密围绕组织绩效的提升与改善，围绕组织核心能力建设，将“5C模型的柔性落地技能”融入“组织管理的刚性体系”，快速改善中高层管理人员的企业文化落地技能。